シンガポールの
エコシステム最前線

「世界のイノベーションのアーリーアダプター」

第一に、シンガポールは「世界のイノベーションのアーリーアダプター」である。アーリーアダプターとは、切実なニーズがあるため新たな製品・サービスを実績が無い段階から受け入れようとする集団を指すが、シンガポールはまさに世界のイノベーションのアーリーアダプターである。シンガポールは、世界中のイノベーション（テクノロジー、製品・サービス、スタートアップ等）を実績が無い段階から受け入れ、シンガポールでの社会実験・社会実装を実現し、その成果を実績としてショーケース化して、アジア・グローバルの課題解決・未来創造に繋げていく、というイノベーションの国家戦略に従い、運営されている。そして、レギュラトリーサンドボックス（実験のための一時的な規制緩和）の法制度化も含めてのイノベーション国家基盤を構築している。

「デジタルイノベーションの社会実装国」

第二に、シンガポールは「デジタルイノベーションの社会実装国」である。シンガポールの特徴は、デジタルイノベーションにある。シンガポールは国家としてスマートネーションをビジョンに掲げ、国家主導の統合デジタルプラットフォームを整備するなど、国家全体としてデジタルイノベーションの社会実験・社会実装を後押ししている。毎年、バルセロナで開催される、世界最大級のスマートシティカンファレンスであるSmart City Expo World Congress 2018において、シンガポールはthe smart city of 2018に選出されている。世界のスマートシティの最前線におり、多様な失敗・成功の蓄積が積み重なっている。シンガポール政府・民間も含めて、デジタルイノベーションの社会実装という観点で、引き続き、世界をリードしていく、と口を揃えて話している。

「アジア・グローバルへのゲートウェイ」

第三に、シンガポールは「アジア・グローバルへのゲートウェイ」である。シンガポールの特徴は、周辺国に切実な社会課題・都市課題を持つ市場があることである。シンガポール政府・政府機関関係者は、世界全体として人口が都市に集中するアーバナイゼーションが進んでいく未来を明確に見据えている（国連からも2050年における人口の都市集中に関する発表があった）。都市国家であるシンガポールは「未来のビジネスモデルの実験場」になることが、世界にとって本質的に意義のある存在になることに繋がると捉えている。よくシンガポールと東南アジアは国家として成熟度が全く違う、という声を聞くが、シンガポールは東南アジアの各都市を軸としたエコシステムを形成しており、50年や100年単位での中長期的な視点の未来を見据えて世界中とのエコシステムを形成しようとしている。

これからの時代への強烈な危機感が経営・現場にあるか？

これからの時代への強烈な危機感がイノベーションを「必要不可欠」なものとし、経営としての覚悟を生み出す。それが大前提として現業の活動よりも常に弱く、潰されやすい立場にあるイノベーションについて、これからの時代のために経営として守り、育て、加速していこう、といういいメカニズムを生み出す。やるリスクばかりを指摘される現業の経営の中で、やるリスクよりもやらないリスクを経営の議論の俎上にのせることも可能となり、現業とイノベーションが対等な関係性となる。これからの時代への強烈な危機感とは、現業の国内市場の縮小、競争激化、収益低減以上の危機感、つまり、現業の破壊、現業の消失への危機感である。ここで、これからの時代への強烈な危機感に関する具体的なチェックポイントを下記にまとめる。

• 自社の現業を破壊する可能性のあるビジネスモデル（スタートアップ）はどのようなビジネスモデル（スタートアップ）か？そして、どのように現業を破壊する可能性があるか？
• 自社の本質的な強み（非財務資本）を前提とすると未来にどのような創造の機会があるか？その創造の機会が他社に取られる可能性がどの程度あるか？
• 上記を前提とした経営と現場で共通の強烈な危機感のロジック（ストーリー）があるか？

多くの企業が強烈な危機感のロジック（ストーリー）がないままに（曖昧なままに）「自社にとって新しいビジネスを見つけてこい」「自分で試行錯誤して何とか成果を出せ」という形でシリコンバレーやシンガポールに人材を送り込むことがあまりにも多い。ここで、経営からのイノベーションの基本方針・基本戦略が無いことを理由にするのではなく、経営も現場のリアリティがわからない、現場も経営のリアリティがわからない、という鶏卵の課題であると理解することが極めて重要であり、現場からボトムアップでも経営に働きかける必要がある。シンガポールでイノベーション活動をうまく進めている多くの企業には、経営を待つのでなく自ら働きかける、経営を批判するのでなく自らがきっかけを創る、という信念を持つミドルリーダーの存在がある。一人の人間が大企業を動かすことができる。

イノベーションにおける
本質的なパートナーシップ戦略があるか？

イノベーションを経営課題として考えた場合、①イノベーション経営基盤・組織基盤の確立、②０→１活動の絶え間ざる実践、の二大要素がある。このそれぞれについて本質的、且つ、重層的なパートナーシップが求められる。自前主義を掲げながらも自前主義から脱却ができない企業、パートナーシップを謳いながらも部分的なパートナーシップに終始する企業はあまりにも多い。多くの企業がイノベーションにおける本質的なパートナーシップ戦略が無く、現場が疲弊している。それにも関わらず経営は自分達の責任だと思っていない。イノベーションの二大要素を前提とした本質的、且つ、重層的なパートナーシップは、イノベーションにとって必要不可欠である。ここで、イノベーションにおける本質的なパートナーシップに関する具体的なチェックポイントを下記にまとめる。

• 世界中のイノベーションの失敗・成功のナレッジを持ち、イノベーション経営基盤を共創型でデザインして共にバージョンアップし続けることができるイノベーション経営パートナーはいるか？
• 世界中の多様なビジネスモデルへのナレッジを持ち、未来基点の自社のビジネスモデルの多様なパターンを共に創り出すことができる、イノベーションコンテンツパートナーはいるか？
• ０→１活動の失敗・成功の実践的な経験を持ち、イノベーションのアクションプラン構築・実行を加速することができるイノベーションプロセスパートナーはいるか？
• 業界・会社の垣根を超えて多様な共創パートナーとのネットワークを持ち、イノベーションの共創を加速するイノベーションネットワークパートナーはいるか？
• これからの時代のイノベーションに向けて、あらゆるレベル感の自分らしい目的の言語化のための気づきや学びがあり、言語化を助けてくれるラーニングパートナーはいるか？
• これまでの時代からこれからの時代への転換という視座を持ち、世界観・未来観の対話による気づきや学びがあり、自らの考え方の整理と自らの目的の言語化を助けてくれるフューチャーパートナーはいるか？

これまでの時代からこれからの時代へ向けてイノベーション自体が大きく変わろうとしている。グレートリセット、ステークホルダー資本主義、SDGs、サーキュラーエコノミー、Well-beingなど業界・会社の垣根を越えるコンセプトが次々と出てきており、これまでの時代の前提となる価値観、業界・会社の垣根を大きく超えた形でイノベーションに取り組むべき時代になってきている。そうした中において、一人一人の個人の活動をベースとした知識や経験や仲間だけでは限界がある。まさに、人と人、組織と組織とのパートナーシップから、自分以外の多くの人々の活動をベースとした知識や経験や仲間について、互いに共有し合い、互いに学び合うことを通じて、イノベーションを共創していく時代である。パートナーシップがこれからの時代のイノベーションの成否をわけることは間違いない。

共創（コクリエーション）を
リードする潜在力ある人材はいるか？

最後に、イノベーションを担う人材について言及したい。近年、デザイン思考やリーンスタートアップなどのスタートアップイノベーション手法が体系化され、企業が取り込む流れも顕著になってきている。一方で、スタートアップイノベーション手法が、あたかもイノベーションのすべてかのように盲信するケースも多く見かける。企業とスタートアップの本質的な違いは先人達が確立してきた現業があることであり、先行して蓄積してきた非財務資本があることである。よって、コーポレートイノベーションの本質は、これからの時代に向けた多様な非財務資本の掛け合わせを前提とした共創にある。つまり、共創人材こそ、企業のいかなるイノベーションにも必要不可欠であり、グローバルイノベーションでも同じである。ここで、共創人材に関する具体的なチェックポイントを下記にまとめる。

• 【価値観】資本主義的な価値観（経済的成長 / 財務数値 / 株主価値 / 規模・効率）に固執していないか？より多様な価値観（持続的繁栄 / 非財務資本 / ステークホルダー価値 / 探索・実践）を受け入れるか？
• 【使命感】内発的な目的・内発的な動機（自分自身の内側から沸き起こる目的・動機）があるか？自らの使命感を言語化して他人に語ることができ、共創の基盤である共感を創れるか？
• 【行動原理】一人一人の人間を大切にし、お互いに尊重し、学び合ういい関係性を築こうとしているか？異なる価値観・考え方・働き方に対して、文句・批判・攻撃をしていないか？論点・課題の指摘でなく、一歩前に進めるアイデアを常に出し、自ら主体的に行動しているか？定期・非定期的な内省や自問自答を通じて、自分自身をバージョンアップしているか？
• 【能力】これまでの時代とこれからの時代の転換を踏まえて大目的を自ら言語化できる力があるか？大目的に向けて世界中の先人達の成功・失敗のナレッジを戦略的に活用できるか？大目的を実現するビジネスモデルを共創型でデザインし、実験・実証できる力があるか？現場のリアリティを経営視点でのストーリーに組み立てる説明力を備えているか？

シンガポールを含む東南アジアでのイノベーション活動に必要不可欠な人材は、まさに上記を満たした共創人材であり、お互いに補完し合える共創チームである。共創人材・共創チームとは能力のみならず、価値観・使命感・行動原理が統合された人材・チームである。一方で、ローカルからは日本企業の人材・チームに関する不満の声をよく耳にするというのが実態である。イノベーションは人間がすべてである。一人の人間がチームに対して圧倒的に悪影響を与え、圧倒的にいい影響も与える。上記を満たす共創人材・チームが社内・社外を超えて繋がり、共創することでイノベーションが加速する場面を何度も見てきた。イノベーション人材の選定は、根本的、かつ、本質的な経営課題であり、最重要視して取り組むべきである。